东北制药集团深化人事、劳动、分配制度改革

东北制药集团公司（以下简称东药）是以生产抗生素系列、维生素系列、磺胺系列、心脑血管系列等100多种原料药和医药中间体产品为主的国家制药行业特大型企业，现有全资子公司4家，控股子公司4家（包括1家上市公司），参股企业19家，委托管理企业4家，资产总额60亿元，职工18000人。其前身东北制药厂是具有54年历史的老企业，为新中国的制药事业做出过贡献，企业经营机制转换迟缓，历史负担沉重，企业一度严重亏损，甚至濒临破产。1997年9月以陈钢同志为首的新的领导班子上任后，面对企业不敌视尖市场经济竞争所形成的巨额亏损困境，紧紧抓住党的十五大以来国家加快国有企业三年改革脱困的历史机遇，以“背水一战攻脱困、万众一心渡难关、突出重围会见亮、重组优势求发展“的拼搏精神，大胆探索，锐意创新，强力推进企业内部人事、劳动、分配制度改革（以下简称三项制度改革），极大地激发了广大职工的积极性、主动性和创造性，有效地促进了企业经营机制的转变和整 体素质的提高，使企业不仅实现了当年扭亏的佳绩，而且逐步走上了持续、快速、健康发展的轨道。其深化内部改革、实现扭亏脱困的经验在辽宁省和全国宣传推出后，在广大国有企业中产生了较好的社会反响。东药深化三项制度改革的经验对于广大国有企业加强管理、转换经营机制、规范建立现代企业制度，具有重要的指导意义，尤其对国有大中型亏损企业摆脱困境、实现发展是一个很有借鉴价值的典型。

一、  经验产生的背景

1996年5月，东北制药集团的核心企业东北制药集团股份有限公司在深交所上市，发行股票4500万股，募集了近3亿元的资金。但企业改制上市并不规范，没有从根本上转换企业内部经营机制，东药仍存大国有企业的一些痼疾，当市场环境发生了变化，很快就陷入困境。1996年东药集团当年亏损1.4亿元，1997年亏损1.8亿元。企业由于欠费严重，水、电、汽拉闸停供现象时有发生。企业银行资信等级由3A降至3B，职工队伍人心涣散，大量人才外流，企业已无法维持正常生产，濒临绝境。当时，广大干部职工用“早期癌症”来形容企业所处的困境。

在企业生死攸关的时刻，沈阳市委、市政府于1997年9月对东药集团领导班子进行了调整，组织职工民主投票推选企业经营者，陈钢同志当选为集团公司董事长兼总经理。

新班子上任后所面临的是企业严重亏损、各种矛盾激化的烂摊子。但企业真的没救了吗？从表面上看，亏损的主要原因是重点产品维生素C（以下简称VC）国际市场价格大幅下调，由12美元/公斤下降到不足5美元/公斤，仅1997年VC项目就亏损了13亿元，使得整个集团经营状况恶化。但经过深入调查研究，在同行业中，1995年东药建成投产的万号VC生产线是国内最大的生产线，设备在国内是一流的，技术在国际上是领先的。那为什么在全球性VC大战中，东药的VC不但竞争不过国际上的对手，也难以与国内的3家三资企业相抗衡，其严重亏损的真正原因是东药僵化的国有企业经营机制，核心问题是企业的主体——人的积极性无法调动，职工躺着吃企业“大锅饭”，远不能适应市场经济竞争的需要。

问题的症结虽然找到了，但关键是要通过大胆改革去取得突破。针对当时企业的实际情况，领导班子统一认识，决定从“人”的改造入手，大力推进企业内部三项制度改革，在机制创新上作文章，提高企业素质和市场竞争力，争取企业“一年扭亏，两年微利，三年发展”，逐步摆脱困境，走上良性发展的轨道。

二、         主要做法

（一）              下岗分流、竞争上岗，实行用工和人事制度改革

1、以调产减员切入点实现用工制度改革的第一步突破。

1997年9月，面对冬季来临，企业连发放工资都非常困难，每月还要新增支付取暖费500万元的窘迫，可是10月份的生产计划表上，一些严重积压和亏损的产品品种照样安排生产，耗费大量能源泉和资金而盈利产品由于资金缺乏无法开足马力生产，其目的仅仅是为了职工能上班、有活干、不下岗。如果这种情况延续下去，企业必定走向破产，因此，新班子上任抓的第一件事就是“调产减员减亏”。停产咖啡因等6个严重亏损产品虽然可以集中资金生产盈利产品，但必须一次性下岗分流4200多名职工，占东药在册职工总数的23%左右，其难度可想而知。新班子知难而进，统一思想，狠下决心，坚决调产减员，“与其困死，不如突围”，打响了实现东药必革与脱困目标的第一仗，也是关键的一仗。为做好这项工作，一是采取切实有效的措施，在企业内总进行广泛的宣传动员，做好思想稳定工作。在部分职工开始不理解的情况下，印发了一万多份的宣传单，反复向职工讲清这样一个道理：“东药这艘大船正在快速下沉，我们大家不能挤在一起等死。暂时让一部分职工下岗，是为了使企业聚集力量，冲出重围，使大家瘵来都有饭吃，都能过得更好，希望大家在东药最困难的时刻，多一分理解，多一分支持”。由于宣传到位、措施有力，得到了东药广大职工的充分理解和支持。二是制定具体政策措施，确保下岗职工的基本生活不受影响。在具体实施前领导班子进行了周密、细致的研究、策划和部署，力求使震荡和风险减少到最低限度。企业在非常困难的情况下，制定了具体的政策，规定下岗职工头三个月100%开工资，半年内80%开工资，半年以上60%开工资，最低不低于当地政府规定的下岗职工基本生活标准，双职工留一人，大学生不下岗。三是通过再就业服务中心组织多种培训，使下岗职工增长新的知识和技能，为重新竞争上岗做准备。

由于各项工作做得到位，半个月内4200多名职工静悄悄地下岗。这件事给捧惯了“铁饭碗”的职工带来前所未有的震憾，并由此拉开了以三项制度改革为核心内容，彻底转换企业经营机制的帷幕。

2、全员竞聘上岗，彻底改变改革VC公司的用工、用人制度

1998年初，公司在成功调产减亏的基础上，选择事关全局的重点产品VC生产线进行用工、用人制度改革，实行全员部聘上岗，“模拟三资”的管理。

具体做法是：

第一步：首先组建东药集团VC有限责任公司，制定各类人员招聘原则，并做好前期的准备工作。一是积极做好岗位设置、定员预测和工资标准测算，以及岗位工作内容、工作标准和管理考核制度等竞聘改革的各项基础性工作。二是制定招聘原则和工作进度，既要保证员工的择优录用，又要确保生产经营的正常运行。在公开招聘工作中主要把握五个原则：（1）以事设岗、以岗寻人的原则。以岗位需要为前提，一职多能，合理选用胜任人才；（2）坚持标准、公平竞争的原则。招聘采用考试、答辩等形式。一个岗位，只要有二人以上报名，就必须进行考试或答辩，公平竞争；（3）任人惟贤、不徇私情的原则。招聘过程中，以业绩论成果，以考试、答辩成绩排先后，择优录取，确保员工质量；（4）层层招聘、领导把关的原则。坚持逐级独立负责地进行招聘工作与领导把关相结合；（5）同等条件、特殊情况优先录用的原则。对公司内特困、双职工下岗、军属等有特殊困难的职工，在同等条件下，优先考虑录用上岗。三是加强领导，营造好舆论氛围，转变职工的思想观念。集团成立五个工作指导组具体负责公司VC公司的改制工作，即：政策指导组、安全保卫组、员工招聘组、宣传教育组、生产指导组。指导组成员深入到改制一线帮助指导工作，并通过厂报、黑板报、宣传单以及企业内的电视台等宣传工具，大力宣传转换机制的重要性、迫切性及相关政策规定和改制的具体程序做法，并使之深入人心。

第二步：实施层层招聘，竞争上岗。首先是公开招聘VC公开发中心的总经理，并与集团公开发中心签订目标责任状，重新定岗定责定薪；其次，公司职工全员下岗，进入集团再就业中心；再次，层层招聘公开发中心各级管理人员。如招聘公开发中心副总经理等17名中、高级管理人员，由总经理按招聘原则和程序组织进行公开竞聘，择优聘任。具体操作中，实行抓重点、先易后难，即：抓重点，就是与直接关系生产指挥、机制转换、组织机构调整 的领导岗位首先招聘，如公开发中心副总经理、车间主任、劳人部经理等；先易后难，就是对报名人数少、影响面小的岗位先招聘，报名人数多、在全公司影响面较大的热点管理岗位后招聘；最后，招聘普通员工，按照同样实行原则公开考试、答辩，竞聘上岗，择优录用。

在VC公司的用工、用人制度改革中，17名中、高级管理岗位，有64人报各参加竞聘，实际参加考试、答辩的57人；在被聘的17人中，有5人是公司外人员，占补聘人员的2941%。公司的全体职工全部参加竞聘上岗，由原来的1311人减至6805人，减速少386%，其中管理岗位人员由原来118人减速至68人，减速少4237%。竞聘上岗人员一律实行一岗一薪，收入分配与企业效益和个人贡献挂钩。

第三步：加强对下岗职工的管理，实施再就业工程。为了使VC公司的改制工作顺利有序地进行，同时保证企业生产经营不受影响，东药非常重视下岗职工思想政治工作和下岗后的安置工作。主要做法：一是积极协调有特殊困难的职工进入劳动服务队伍，从事简单的体力劳动，解决生活上的燃眉之急；二是成立VC公司上岗预备队，组织素质较好的60名职工进行培训，随时准备竞争上岗；三是建立“再就业信息服务台“，办下岗职工多渠道开辟再业门路。

VC公司用工、人事制度改革仅仅用了两个月的时间，就取得了预期的效果。机制创新后极大地调动了职工的积极性，VC产量在改制后的当月就由原来的月产400吨提高到1000吨；企业内部的各项管理工作也得到了明显加强，物耗、能耗分别降低13%和37%。经济效益大幅度提高。

3、            以点带面，全面推进用工和用人制度改革。

在VC公司成功改制的基础上，东药集团公司从1998年5月开始，对所有下属生产单位全面推行用工和用人制度改革。每个列入改革对象的单位，都从全员下岗开始，成立临时人事、技术、生产小组，按照企业实际岗位需求，通过厂报、电视、广告栏等媒体播发和刊登招聘人员做到“就业靠竞争、上岗靠技能“，通过公开、公平、公正的考试、答辩和考核竞争上岗。上岗人员与公开发中心签定一年合同，每年根据年终考核情况实行末位淘汰。

1999年下半年，东药又加大了对集团公司和东药总厂机关管理部门的用人制度改革。管理人员全员下岗，面向企业内外公开招聘，自上而下层层竞聘上岗，按照公开、公平、公正的原则择优录用，并规定在基本保留管理骨干基础上，保证从本单位以外招聘5~10%，各部门大学本科以上学历的人员要占到30%以上，原则上不再保留初中学历的人员，保证优化和提高管理人员素质。。改制后机关管理人员减员率达40%，置换率50%，其中外聘中层管理人员占20%。同时，对各部门制定量化考核指标，明确目标责任，实行严格考核。并对各职能部门和个人的业绩进行客观评价，实施动态管理每年按5%的比例实行末位淘汰。1998年东药总厂就有高级职称、十几名有中级职称的管理人员被淘汰下岗。

按照以人为本、循序渐进原则重点推进用工、用人制度改革，使东药初步形成了竞聘上岗、业绩考核、末位淘汰、下岗培训的职业竞争淘汰流动机制。广大职工工人都有了强烈的危机感，企业的精神面貌焕然一新，从而为进一步深化改革、加强管理打下了坚实的基础。

（二）              改革分配制度，充分调动和激发人的积极性

1、            解放思想，彻底冲破传统僵化的分配制度束缚。

分配制度改革是三项制度改革的核心，是充分调动职工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。在分配制度改革方面，东药集团公司敢于大胆冲破传统观念的羁绊，破除平均主义“大锅饭”分配体制，坚持以按劳分配为基础，突出知识创效，向贡献和人才倾斜，将技术、资本要素纳人分配范畴。其分配制度改革的主要特点是：适应用工和用人制度改革的需要，提高工资总额，提高职工平均收入水平，增强企业的凝聚力；围绕企业经营重点，分配向关键岗位、关键部门的人员倾斜，留住人才，吸引人才，保证企业持续发展；采用灵活多样的分配方工，使分配与工作岗位、个人业绩相结合，严格考核制度，把分配作为激励职工的有效手段；调整工资收入结构，职工全部收入工资化，提高“活”工资比例。

2、         采取符合企业实际的多种分配形式。

（1） 实行学位及高级专业技术职务津贴，建立科研“特区”。

改革东药的分配制度首先从提高知识分子待遇开始。1998年初，在企业仍然亏损，生产经营资金非常紧张的困难情况下，为了留住人才、吸引人才，东药开始实行学位及高级专业技术职务津贴制度。规定给具有学士以上学位及具有高级专业职称、并在工作中有贡献的人员发放津贴，从260元/月到2000元/月不等，并对有特殊贡献和专长而无学位的技术骨干发放“准学位津贴”。同时，对享受津贴的人员制定严格的考核制度，与工作业绩紧密挂钩，对工作业绩突出者经考核可以提高享受级别；对于业绩平平、工作一般者，减发或停发津贴，每年按5%比例淘汰。

为加快科研进度，提高科研技术骨干的待遇，集团公司内部又设立了科研“特区”。实行项目招标进“特区”制，规定了A、B、C、D四类项目，即A类悬赏招标项目；B类重点攻关项目；C类管理项目及一般技术攻关项目；D类四新（新产品、新技术、新设备、新材料）推广项目。并每年都对A、B类重点科研项目进行公开招标，中标的项目负责人及科研骨干进“特区”，将在“特区”工作的人员工资待遇提高到1800~5000元，出了成果后再另有重奖。对进入“特区”的人员实行动态管理，不搞终身制。1999年底为吸引高级人才，进一步加大了收入的倾斜力度，凡被聘用的中国工程院院士月收入1.5万元，全额保证科研经费；博士后月收入10000元；博士生月收入8000元，基本保证科研经费。目前，东药正朝着培养和吸纳10名以上博士、20名以上教授级专家、100名以上硕士和一大批专家队伍目标努力。

（2）     对经营者实行年薪制等激励方式。

为调动各层次经营者的积极性，1998年集团内部开始对经营者实行年薪制。用企业净资产增长率、实现利润增长率、销售收入示意图工率和职工收入增长率四项指标，作为对经营者的考核信据。实行年薪制的班子成员，年初交纳基本收入25%的现金作为风险抵押金，年终经过严格的审计之后，集团公司况现年薪，经营者收入从几万元到十几万元不等。班子中的副职年薪收入为经营 的 40~50%。此举极大地调动了企业经营者和领导班子的各极性，1998年各成员企业生产经营纷纷刷新历史最好水平，没有一家企业亏损，全人言可畏才当年实现扭亏。35名企业领导干部拿到了总额为300万元的年薪收入，经营者的最高年薪收入达20万元。

（3）     对中层管理人员和职工实行岗位绩效工资。

对中层管理人员和职工的收入分配，采取封存原有工资，实行岗位绩效工资，加大活工资的比例，收入直接与企业效益和个人业绩挂钩。在管理岗位按职务不同、责任轻重，确定52个工资等级，工资标准从600元到3500元不等；不管理人员的全部工资中，活的部分占50%以上，直接同考核指标挂钩；生产岗位职工工资标准按岗位责任大小、技术含 量多少等实行一岗一薪，由500元到2000元不等，活的部分占全部工资的60%以上，直接与产量、质量等指标挂钩。

（4）对市场营销部门职工实行灵活多样的分配形式。

销售人员实行工资和销售费用“大包干”，直接同销售额和回款额挂钩，上不封顶，下不保底。销售人员中年收入10万元甚至20万元以上的不在少数，只拿到生活费下岗的也经常有之。

在分配制度上的大胆改革，形成了有效的激励作用，留住、吸引了一大批人才。一位“跳槽”到珠海一家合资企业的研究生，1999年主动要求回到东药工作，经过竞聘，由他承包了严重亏损的头孢类产品车间，当月就实现盈利。

三、东药内部改革的主要成效

三年来，东药三项制度改革是在企业曾经有过辉煌历史和骄人业绩的状态中逐步走向亏损、滑到“谷底”、陷入困境下展开的，也是在东药地处沈阳市破产一条街的“悲壮”氛围压力下进行的，这就决定了改革的道路是艰辛的，只能进，不能退，“突出重围”才有出路。东药集团公司正是紧紧抓住三项制度改革这条主线，着力于转换经营机制，不断增强企业的竞争力，取得了实实在在的效果。

职工观念发生了根本转变

（一）三项制度改革经东药集团公司带来的最大变化是职工思想观念的转变，增强了职工危机感和竞争意识。职工们普遍认为，市场经济条件下的企业不可能再象以前那样养头、养懒，每位职工都必须积极主动地工作，才能保住饭碗。消极对待工作、混日子的现象不见了，人才通过技能和竞争到目前为止上合适的岗位。竞聘上岗、末位淘汰下岗所形成的企业内部的竞争、流动机制，使职工非常珍惜得之不易的岗位，人人都有一种奋发进取的精神和动力，同时也增强了改革的承受能力，形成了人人支持改革、参与改革的良好氛围，真正解决了国有企业转换经营机制中“人”的问题。

（二）推动了企业管理的创新

1、加强了人力资源的开发与管理。在改革中，始终遵循的原则：一是“以报酬留住人才、吸引人才、激励人才”。面对1996、1997年人才严重流失的现实。东药集团公司出台了近似“三资”企业待遇的收入分配办法，不仅稳 定了现有的科技队全，而且吸引回流了一批科技人才；二是以事业发现人、发展人。对重大科技荐目悬赏招标，使一批有真才实学的科技精英一展自己的才华；三是以情感融人、激发人。在人才资源的动态管理中，不仅强化了岗位目标责任，而且融洽了部门之间、岗位之间的协作关系，提高了效益，强化了职工以企业为家，“厂兴我荣、厂衰我耻”的企业理念。

2、强化了以成本为核心的生产经营管理，提高了企业的经济效益一是抓源头、堵漏洞降低了采购成本。针对前些年在原材料采购管理中出现的采购员自行控制、曲线采购、造成效益流失等突出问题，东药集团公司采取整顿队伍、加强力量、提高素质、调整分配等措施，实施了“原材料采购比质比价调优工程”，仅在1998年就降低采购成本9000万元，1999年在上年的基础上又降低4500万元。二是降低生产成本。采用“挂钩法”定成本。扰成本指标同对企业经营者和领导班子的考核、聘用、奖罚挂起钩来。两年多来，共有40多名中层以上管理人员因完不成生产指标或不胜任工作被解聘或主动矢职；采用“休克法”降成本。对亏损产品一律停产，职工全部下岗，留下领导和技术骨干进行市场调研和项目攻关，直到成本降下来，能够盈利，才能恢复生产，职工重新上岗；采用饥饿法“冲成本。即产品成本与职工工资、奖金挂钩，成本超过指标多少，就从工资奖金中扣除多少；采用“堵漏法”降成本。重点降低水、电、汽等能源消耗，制定了能源管理“十大禁令”、“三分清原则”、“五同时考核标准”。两年多来，在产什规模翻一番的情况下，万元产值能耗降低一半，节约能源总价值达6800万元。

（三）              企业技术进步有了长足的进展

在作好“人”的这篇大文章的基础上，东药始终把技术创新作为企业发展的不竭之源，主攻科技含量高、具有自主知识产权的新产品开发和技术改造。集中了一大批专家和科技人员，对VC产品实施“发酵工艺调优”技术攻关和技术改造，用基因技术改造菌种，使发酵转化率由82%提高至87%，VC项目总收率由45%提高到58%，仅用原技改工程预算1.4%的资金，就达到年产万吨以上的规模；对重点产品磷霉素钠进行了工艺改进，开发出新产品，效益大幅度提高；此外，头孢产品系列开发，新药左卡尼汀5个系列、十几种规格的产品也不断问世，优级化了企业产品结构，在市场上确产了维生素类、激素类、抗生素类、心血管类等产品优势，形成了企业新的经济增长点。同时还普遍开展了知识创效活动，提出“十百千万”工程，即重点抓好10个创效在400万元以上的项目；100个创效在50万元以上的项目；1000个创效5万元以上的项目；万名职工每人提一条能免创效益的合理化建议，并实行创效有奖，极大地调 动了职工学知识、讲科学、创效益的积极性，仅1999年企业就实现知识创效1.35亿元。企业技术进步的内涵正在向知识性、科技型延伸，发展产生了乘数效应。

（四）              企业经济效益和持续发展能力不断提高  

深化内部三项制度改革，转换经营机制，使企业经济效益不断提高，增强了企业的发展后劲。在1997年亏损1.8亿元的情况下，1998年一举扭亏，实现利润1317万元；1999年在消化产品降价因素1亿多元的情况下，实现利润7480万元，上缴税金1.34亿元，偿还了1000多万元旧欠，还银行利息2亿元；2000年上半年实现 利润5000多万元，基本实现了东药新班子当初制定的“一年扭亏、两年微利、三年发展”的战略目标。

通过改革，东药集团公司已经形成较为完整的科研开发、生产和营销体系，资源得到了有效配置。几年来，不仅建立了国家级技术中心，拥有中国工程院院士一名，教授级科研人员15名，高级技术职称人员335名，而且建立了博士后流动工作站，形成了人才优势。目前正在大力培育具有独立知识产权的核心技术。企业产品结构也得到了优化，出现了一批象磷霉素钠 、整肠生等高附加值的产品，重点产品VC在激烈市场竞争中站稳了脚跟，迅速提高了市场占有率。由于效益的提高，企业获得在资本市场继续直接融资的能力。企业的良好发展前景也吸引了各类人才，企业凝聚力大大增强。

编后语：

东北制药集团公司在新班子的带领下，大力推进三项制度改革，转换经营机制，创造了一年扭亏为盈的奇迹，走上了良性发展的轨道，摘编东药集团公司内部改革的经验，供全厂干部职工学习，对推进我厂改制工作大有裨益。